編寫目的 公司很多人對(duì)于工作目標(biāo)不清楚怎么寫，或者寫的目標(biāo)都很籠統(tǒng)，沒有具體的激勵(lì)作用和考核價(jià)值，分享一個(gè)國(guó)際公認(rèn)的理論——SMART原則。希望大家以此為原則，加強(qiáng)目標(biāo)管理，提高報(bào)告質(zhì)量。 背景知識(shí) 目標(biāo)管理是使工作變被動(dòng)為主動(dòng)的一個(gè)很好的手段，實(shí)施目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來(lái)的績(jī)效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正，沒有目標(biāo)是無(wú)法考核員工的。 具體理論 SMART由 5個(gè)字母組成，代表5個(gè)維度： S For Specific 明確性 所謂明確就是要用具體的語(yǔ)......

以下的這個(gè)案例非常常見，相信大部分項(xiàng)目經(jīng)理都遇到過(guò)類似的問(wèn)題。 項(xiàng)目背景： 某項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對(duì)項(xiàng)目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了。在驗(yàn)收過(guò)程中，老劉提出了一些小問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理張某帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善解決了這些問(wèn)題。但是隨著時(shí)間的推移，客戶的問(wèn)題似乎不斷。時(shí)間已經(jīng)超過(guò)系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問(wèn)題，而有些問(wèn)題都是客戶方曾經(jīng)提出過(guò)，并實(shí)際已經(jīng)解決了的問(wèn)題。時(shí)間一天一天的過(guò)去，張某不知道什么時(shí)候項(xiàng)目才能驗(yàn)收，才能結(jié)項(xiàng)，才能得到最后一批款項(xiàng)。 請(qǐng)分析發(fā)生這件事情可能的原因： （1）合同中缺乏以下內(nèi)容： 項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述； 項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和......

相信很多做技術(shù)出身的項(xiàng)目經(jīng)理在做國(guó)內(nèi)項(xiàng)目時(shí)都會(huì)有這樣的困惑：為什么我竭盡全力，項(xiàng)目還是做不好？為什么受傷的總是我？ 目標(biāo)不能按預(yù)定的時(shí)間和成本完成、需求不斷增多、客戶抱怨重重、領(lǐng)導(dǎo)不滿意、團(tuán)隊(duì)成員士氣低落且沖突不斷、項(xiàng)目被客戶的高層否決、項(xiàng)目遲遲無(wú)法結(jié)項(xiàng)！等等 You are not alone!很多項(xiàng)目經(jīng)理都遇到類似的問(wèn)題，但這是什么原因?qū)е碌哪兀? 是運(yùn)氣不好總遇到奇葩客戶嗎？還是說(shuō)國(guó)內(nèi)的客戶都這么難搞？ NONONO，其實(shí)，國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目做不好，絕大多數(shù)情況是以下3點(diǎn)沒做好： 1、需求范圍和需求變更沒控制好；2、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)沒做好；3、項(xiàng)目干系人沒有識(shí)別和管理好，溝通沒到位； 什么是干系人？ 所有能影響項(xiàng)......

最近有一個(gè)哥們很郁悶，找我訴苦：“我們現(xiàn)在軟件做得差不多了，但是實(shí)施起來(lái)難度很大，員工不愿意用，老板的意思是既然要做軟件，那么軟件就能要求員工必須用。軟件如何去迫使員工必須用呢？”他夾在中間感覺非常為難，不知道該如何回復(fù)老板。這種情形，我一聽就感同身受，完全能夠理解他的處境，為什么？因?yàn)檫@現(xiàn)象在軟件行業(yè)，尤其是企業(yè)信息化的過(guò)程中，相當(dāng)常見。 過(guò)程一般是這樣： 1. 公司高層上套新系統(tǒng)，員工卻不愿意用； 2. 于是高層推出行政命令強(qiáng)迫員工必須用； 3. 員工依然不配合，當(dāng)被追究時(shí)，說(shuō)軟件不好用； 4. 公司領(lǐng)導(dǎo)找到倒霉的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，說(shuō)你的軟件必須要解決員工不愿意用的問(wèn)題，這是你軟件的問(wèn)題； 大家來(lái)評(píng)評(píng)理，到底是哪里有問(wèn)題？ ......

近日，某軟件開發(fā)項(xiàng)目完成結(jié)項(xiàng)，在進(jìn)行總結(jié)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理提出了不少問(wèn)題。其中大多數(shù)都是些常見的癥狀，并不是這個(gè)項(xiàng)目所獨(dú)有的，也不是以前沒見過(guò)的。于是問(wèn)題產(chǎn)生了，為什么這些教訓(xùn)在不同的項(xiàng)目中反復(fù)發(fā)生？能不能采取些措施，來(lái)規(guī)避它們或降低這些問(wèn)題的負(fù)面影響呢？經(jīng)過(guò)這么一思考，我發(fā)現(xiàn)在軟件開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，還真有不少問(wèn)題是可以提前預(yù)見到的，與其被動(dòng)等待事情發(fā)生后再去應(yīng)對(duì)，不如及早采取方案來(lái)控制它。正應(yīng)了中國(guó)人的一句古話：“凡事預(yù)則立”。 下面對(duì)這幾條問(wèn)題及其對(duì)策，簡(jiǎn)單進(jìn)行下分享： 問(wèn)題1：在項(xiàng)目過(guò)程中，客戶對(duì)平臺(tái)操作不熟，很多問(wèn)題都來(lái)找團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)、答疑；而這些導(dǎo)致工作時(shí)常中斷，占用不少時(shí)間，卻又不在最初的工作范圍中，沒有報(bào)價(jià)； ......

前兩天有個(gè)項(xiàng)目，客戶要求在3月17號(hào)前要完成第一期工作，因?yàn)樗?月17號(hào)安排了一個(gè)重要的演示（Demonstrate），團(tuán)隊(duì)根據(jù)客戶的要求，制定了在3月14號(hào)給客戶提交版本的計(jì)劃。3月14號(hào)當(dāng)天，由于工作整合時(shí)發(fā)現(xiàn)有較多問(wèn)題，未能成功交付，于是整個(gè)團(tuán)隊(duì)在3月15號(hào)（周六）主動(dòng)加了一天班，終于在3月15號(hào)完成提交。3月17號(hào)（周一）來(lái)上班時(shí)，發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)交付物進(jìn)行了驗(yàn)收，并且提了一些需要修改的Bug，要求盡量在當(dāng)天改完。當(dāng)天經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)的努力，修改好了客戶反饋的Bug，并且再次提交。晚上，客戶發(fā)郵件說(shuō)程序無(wú)法工作，未能成功演示，郵件中充斥著不滿的情緒。為什么團(tuán)隊(duì)成員的努力工作，卻未能換來(lái)客戶的肯定和滿意？到底是哪里出了問(wèn)題？如何才能避免這樣的場(chǎng)景呢？ 仔細(xì)分析下這個(gè)案例，......

以前有個(gè)小朋友，特別有好奇心，也喜歡動(dòng)手搗騰。有一天，他做出來(lái)了一個(gè)圓圓的，會(huì)滾動(dòng)的東西，感到特別興奮，到處去向別人展示自己的"新發(fā)明"。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)別人一點(diǎn)都不稀奇，原來(lái)這個(gè)東西叫做“輪子”，早在幾千年前就有了，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展出了上百種的不同規(guī)格、材質(zhì)、樣式，自己的這個(gè)相比之下太不完善了，根本不能算是什么發(fā)明。這個(gè)小朋友，現(xiàn)在就藏在我們的心里，尤其是經(jīng)驗(yàn)不夠豐富的程序員身上。 幾年前我曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的掙扎之后，項(xiàng)目依然失敗了。主要的原因之一，就是我們重復(fù)發(fā)明了太多的輪子。事情是這樣的，時(shí)任項(xiàng)目核心開發(fā)人員的 同事很有鉆研精神，也相當(dāng)自信，當(dāng)時(shí)客戶提出的一些基本功能，譬如用戶管理、輸入驗(yàn)證、......

最近丟了個(gè)價(jià)值8000美金的項(xiàng)目，剛開始不到一周就被客戶叫停，以前從未發(fā)生這樣的事情，被上了非常昂貴的一堂課。為了讓這堂成本8000美金的課程價(jià)值最大化，我覺得有必要把從中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)分享出來(lái)，希望能警醒更多的項(xiàng)目經(jīng)理，幫助更多的人少走彎路。 事情是這樣的：上周五有一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)了，這是個(gè)老客戶轉(zhuǎn)交過(guò)來(lái)的新項(xiàng)目，要得比較急，因而客戶也特別關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)度。通過(guò)最初的溝通，我們應(yīng)允客戶每天給他發(fā)日?qǐng)?bào)反饋?lái)?xiàng)目進(jìn)展，但由于人員受其它項(xiàng)目影響，未能及時(shí)到位，直到本周三項(xiàng)目都未能投入多少時(shí)間，因而項(xiàng)目經(jīng)理也一直未發(fā)日?qǐng)?bào)。到了周四，客戶要求Skype溝通，并且在溝通中又特別強(qiáng)調(diào)了需要日?qǐng)?bào)反饋?lái)?xiàng)目進(jìn)度的問(wèn)題，同時(shí)團(tuán)隊(duì)也答應(yīng)周四晚上......

1. 明確范圍 如果說(shuō)要把整個(gè)項(xiàng)目（假設(shè)持續(xù)2個(gè)月，分為4次迭代）的范圍，在一開始就明確下來(lái)，對(duì)我們、對(duì)客戶都很困難，因而這個(gè)期望不太現(xiàn)實(shí)；更可行的辦法是把范圍的明確，也拆分成更小的單位，譬如按照每個(gè)迭代（每?jī)芍埽﹣?lái)明確；我們雙方只要保證，對(duì)這兩周要提交的內(nèi)容，有明確的共同認(rèn)識(shí)即可；然后不斷循環(huán)； 明確下來(lái)的范圍，要有個(gè)Task List或者Plan來(lái)作為以后判斷是否發(fā)生范圍改變的依據(jù)； 2. 范圍變更 如上所述，如果每?jī)芍芤粋€(gè)迭代，每次迭代都有明確的Task List或Plan；那么在這個(gè)過(guò)程中，任何不在這個(gè)List和Plan中的任務(wù)，都可以視為需求變更、范圍變化； 這種變更，需要在客戶剛提出來(lái)時(shí)，就進(jìn)行評(píng)估，明確告訴客戶這個(gè)改變所需要的額外時(shí)間，......